Fabricant culte de mobilier design Made in France, Tolix a périclité au début des années 2000 avant d’être racheté par Chantal Andriot en 2004. Un tournant majeur est initié en 2010 lorsque l’entreprise décide de se transformer, en appliquant une stratégie de lean manufacturing. 

Du MoMa de New-York au Centre Pompidou à Paris, le mobilier de Tolix, à l’image de la célèbre “Chaise A”, est devenu culte. Nom ancré dans le patrimoine français et les esprits des amateurs de design, il a perdu de sa superbe au début des années 2000 pour mieux reprendre son souffle en 2010. Presque trop. « En 2010, raconte Aurélie Andriot, fille de la directrice, et responsable industriel de l’entreprise, nous avons dû faire face à un afflux de commandes, dans un bâtiment assez vieillissant, avec une disposition peu favorable aux flux. Et le regain de commandes a abouti à un délai de fabrication intenable. » L’entreprise a pris l’initiative de faire appel à un consultant en lean manufacturing, espérant pouvoir raccourcir ses délais en conduisant les changements nécessaires.

Repenser l’espace, produire à la commande 

La première décision a rapidement été prise : acquérir un nouveau bâtiment pour agrandir significativement l’espace de production, passant de 4 500 à 7 500 m². La gestion des flux s’en est trouvée nettement améliorée.

« La démarche lean nous a ensuite permis de remplir notre objectif premier : produire à la commande, de manière à pouvoir opérer dans des délais très courts, avec un minimum de stocks. » Un défi de taille, puisqu’adapter les flux à la commande suppose une grande flexibilité dans la chaîne de production, où il faut être capable d’opérer par exemple « jusqu’à 55 changements de couleur par jour » dans la réalisation des produits. Les performances suivent : « on a été capable de produire plus, avec les mêmes personnes. Ce qui nous a aussi permis de ne pas délocaliser. »

Associer l’ensemble de l’entreprise aux changements : les bénéfices humains 

Parallèlement, la direction de l’usine ne cesse d’impliquer les équipes et de discuter avec elles des changements à faire, de leur portée et de leur raison d’être. C’est au cœur de la philosophie du lean, explique Aurélie Andriot. Loin d’être seulement une politique de réduction des coûts, « c’est une philosophie qui s’appuie sur l’humain, une vision de long terme et un état d’esprit ». Cette démarche d’implication a d’autant plus été nécessaire qu’à cette époque, l’entreprise comptait une vingtaine de salariés dont beaucoup avaient une grande ancienneté.

Mais, même si la conduite de ce changement a pris du temps, poursuit la responsable industriel, « il n’est pas difficile de convaincre les gens que de petites améliorations les aideront beaucoup au quotidien », notamment en termes d’ergonomie. Ré-aménager un poste de travail en écoutant le salarié, c’est amener de l’efficacité, de la performance, et du bien-être. C’est donc un gain sur tous les plans pour l’entreprise. « Aujourd’hui, conclut Aurélie Andriot, notre personnel [une soixantaine de salariés, N.D.L.R.] est totalement en phase avec le lean, a sans cesse envie de progresser, de s’améliorer, de traiter les problèmes de manière durable. Notre personnel parle et aime parler de son travail aux personnes étrangères à la société. On a tout gagné. »